Allerede nu tænker du på, hvilken ledertype du er, eller på lederne i din organisation. Men leder er man ikke af navn, men derimod af gavn. Man er ikke en bedre leder end de mennesker, der frivilligt vil stå bag dig. Som leder kan man have en fornemmelse af, at man er en god leder, men det er ikke sikkert, at man modtager så fine anmeldelser, hvis man spørger direkte hos ens medarbejdere. Motivation og trivsel blandt medarbejderne bør have høj prioritet. Både hos den nærmeste leder såvel som i topledelsen.
I en undersøgelse (1) karakteriseres der fire ledertyper: to som er overskudsledere og to som er underskudsledere.
- Som overskudsleder er ”den motiverende leder” den mest gunstige leder, fordi vedkommende er tændt på – og prioriterer – medarbejderudvikling og personaleledelse. Den motiverende leder betragter personaleledelse opgaven som vigtig og arbejder konstruktivt med det.
- Den anden overskudsleder er ”den ihærdige leder”, som besidder gode egenskaber, men stadig har et stykke henimod ”den motiverende leder”. Den ihærdige leder er oftest en erfaren medarbejder med en naturfaglig eller teknisk uddannelse.
- En af underskudslederne er ”den skeptiske leder”, som laver en kritisk vurdering af sine medarbejdernes vilje og deres evner. Samtidig foretager ”den skeptiske leder”også en kritisk vurdering af egne evner. Blandt de fire ledertyper er “den skeptiske leder” den leder, som er næstmindst tilfreds med sit job.
- Den sidste ledertype og underskudsleder er der ”den frustrerede leder”, som er tilbøjelig til at identificere barrierer, der hæmmer muligheden for at udøve god personaleledelse. Den frustrerede leder er mindst tilfreds med lederjobbet sammenlignet med de tre andre typer.
Det er en kendsgerning, at danske virksomheder allerede nu ved og erkender, at vi skal have motiverede medarbejdere. Men det er tilsyneladende kun på det intellektuelle plan, at det foregår. Derfor er der rum og grund til at hæve ambitionerne for at udvikle de menneskelige ressourcer. Der er simpelthen behov for at gå fra ord til handling. Den stigende konkurrence og vidensintensitet stiller krav til virksomhederne, hvis de skal vinde eller være med i konkurrencen, der nu foregår på verdensplan.
Der er noget om snakken. Hos Siigurd oplever vi gennem vores dialog og samarbejde med virksomhederne, at ledere selv synes, at det kører godt. Men måske hersker der ikke samme opfattelse blandt medarbejderne. Lederne er selv arbejdsomme og dybt begravede i administration, koordinering og ad hoc-opgaver. Indtil der måske foreligger en trivselsundersøgelse, der viser det modsatte, er deres fokus langt fra på medarbejderne. Deres blotte tilstedeværelse er ikke nok. Det kræver masser af energi og tid at være en dygtig leder.
Det vurderes at ca. 60% af din tid skal gå med medarbejderudvikling for at være en god leder. Ledelse er mere end blot 1-1 samtaler. Det kræver, at man også tilbyder læring, skaber muligheder, tilbyder udfordringer og tillader fejl. Vigtige elementer, som drukner i hverdagens gøremål. Opgaven er overset, tilsidesat, og måske står man som leder og ved ikke, hvad der skal til.
Som virksomhed kan man enten forkaste problemstillingen, eller man kan se det som en udfordring, der skal tages handling på. I sidste tilfælde kan HR-medarbejderen, herunder resten af ledelsen, opleve, at de ikke har de fornødne kompetencer. Hver fjerde leder oplever, at han/hun mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen.
Spørgsmålet er, om man som leder ønsker:
- at medarbejderne tager mere komplicerede arbejdsopgaver og et større ansvar?
- at medarbejderne tager aktiv del i planlægningen og fordelingen af arbejdsopgaver?
- at medarbejderne indgår i den kritiske dialog omkring, hvordan opgaverne skal udføres og indgår i en dialog med deres leder med ris og ros?
- at medarbejderne kender deres organisation og stiller sig til rådighed for den, og ikke kun for deres egen afdeling?
Svaret må formodes at være et rungende ja!
Tilsidesætter man udviklingen af de menneskelige ressourcer på et økonomisk grundlag, gør man sig selv og organisationen en kortsigtet bjørnetjeneste. Der er og vil kun være en rentabel forretning ved at have fokus på ens medarbejdere. Ens medarbejdere bliver kun mere og mere specialitede i deres arbejde, og dermed kommer de til at besidde en stor mængde værdifuld viden eller kompetencer. Dette fokus bør gælde hele organisationen, også medarbejdere med kortere uddannelser, hvilket vi, især ledere med en højere akademisk uddannelse, kan have tilbøjelighed til at overse.
Så det er altid med stor ærbødighed, at Siigurd efter et samarbejde modtager feedback a la “det har været en øjenåbner” eller “stemningen blandt medarbejderne er vendt til det mere positive”.
En undersøgelse viser, at alene en mere positiv stemning og en stigning i positivitetsratio nemt kan skabe 40% mere produktivitet – vel at mærke uden at ens medarbejdere reelt arbejder hurtigere eller hårdere. Tværtimod. Det er tankevækkende, at i én ud af fem tilfælde er der faktisk kun en person, der er engagerede i ens arbejde. Som altid tænker vi, ”det må kun gælde for naboen!”.
- Undersøgelsen er lavet af Mandag Morgen, IDA, DJØF, personalestyrelsen og Henley Manament.
